Qué pasa?

Cuando los emprendedores pensamos en el nombre de nuestra empresa, marca o qué nombre poner a nuestro producto o servicio estrella, a veces nos devanamos los sesos intentando ser originales cuando la creatividad se encuentra a menudo en la simplicidad.

Tal es el caso de Facebook (libro de caras) o de whatssapp que es un juego de palabras que se refiere a la expresión coloquial qué pasa?.

La simplicidad del nombre de la marca ayuda a un rápido posicionamiento de la misma y hace alusión directa a lo que puedes encontrar en esa aplicación producto o servicio.

Lo simple es genial.

Documentos de cotización: TC1 y TC2

MODELO TC2

El Modelo TC2 es la relación nominal de trabajadores con sus bases de cotización, también informa de aquellos trabajadores que tienen derecho a bonificación y/o deducción.

Se presentará unido al modelo TC1.

El Modelo TC2 se compone de:

Cabecera, que se cumplimenta con los datos identificativos de la empresa.
Cuerpo central, en el que se indican los datos relativos a los trabajadores.
Pie, en el que se reflejan las sumas de bases y formalización.

El Modelo TC2 puede figurar de forma abreviada en el propio Modelo TC1 cuando posea un único trabajador durante el período de liquidación y sin variaciones en la clave de contrato, grupo de cotización o en el CNAE, o que con un contrato con derecho a bonificación o reducción de las cuotas de Seguridad Social, no se encuentre en riesgo para el embarazo o en descanso por maternidad. En este caso la empresa NO presentará el Modelo TC2.

El impreso está dividido en tres partes:

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN

En este apartado se incluyen los datos relativos a la empresa, el código del convenio colectivo al que están acogidos los trabajadores, la identificación del empresario, el código de cuenta de cotización a la Seguridad Social, el total de trabajadores, el periodo de liquidación, el tipo de liquidación, el número de expediente y el número de páginas y su orden.

2. CUERPO

En esta sección se detallan los datos de los trabajadores en alta en la empresa durante el periodo de liquidación.

Las cuatro primeras casillas corresponden a la abreviatura de apellidos y nombre de los trabajadores, clave e identificador de persona física y número de afiliación a la Seguridad Social.

A continuación se exponen los datos de cotización de los trabajadores: ocupación, número de días u horas, clave de bases e importe de dichas bases.

En las siguientes casillas se anotan las situaciones especiales, tipo de contrato y las deducciones o compensaciones a las que tienen derecho los trabajadores, detallando el número de días, claves, importes y fechas a las que hacen referencia.

3. PIE

Este capítulo está compuesto por las casillas con los totales de sumas de bases y de compensaciones y deducciones que servirán para cumplimentar el Modelo TC1.

Asimismo, contiene unos recuadros para incluir la fecha, firma y sello de la empresa además de para el sello fechador de la oficina recaudadora.

 

MODELO TC1

Modelo TC1El Modelo TC1 se utiliza para la liquidación de las cuotas y se rellena a partir de los datos que aparecen en el Modelo TC2.

Con este formulario se acredita el ingreso de las cuotas o en su caso, la presentación de los documentos de cotización sin ingreso.

El Modelo TC1 se divide en:

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Este apartado contiene los datos de identificación de la empresa, la clave e identificador del empresario, el código de cuenta de cotización a la Seguridad Social, el número de trabajadores y el periodo de liquidación.

2. COTIZACIONES GENERALES

En esta sección se consignan la sumas de bases de los trabajadores, las cuales deben coincidir con las reflejadas en el Modelo TC2; a dichas bases se les aplica el tipo de cotización establecido con carácter general y se informa de la cuota resultante.

Asimismo, se detallan las prestaciones por incapacidad temporal derivadas de enfermedad común o accidente no laboral. A la casilla de reducciones se trasladará la suma de las reducciones que figuren en el Modelo TC2.

3. ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

En este capítulo figura la suma de las bases de cotización para accidentes de trabajo y enfermedades profesionales señaladas en el Modelo TC2.

A dichas bases se les aplican los porcentajes de IT y de IMS que les correspondan según su CNAE, el cual se asigna dependiendo de la actividad de la empresa. Las cuotas resultantes son a cargo exclusivo del empresario.

En esta sección se anotan también las compensaciones por IT derivadas de accidente o enfermedad profesional y que figuran en el Modelo TC2.

4. OTRAS COTIZACIONES

En este apartado se informa del mismo importe de bases que para accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a los que se aplica el tipo de cotización establecido para desempleo, fondo de garantía salarial y formación profesional.

Asimismo se contemplan las bonificaciones y subvenciones que hay que deducir de las cuotas.

5. RECARGO DE MORA

Se cumplimentará cuando el ingreso de cuotas se realice fuera del plazo reglamentario.

6. TOTALES

Se indicará el total de cuotas a ingresar o a percibir.

7. CLASE DE LIQUIDACION Y CLAVE DE CONTROL

En la parte derecha del Modelo TC1 existe un campo con 3 casillas, la primera es la clase de liquidación “CL” y las dos siguientes se corresponden con la clave de control “CC” del ingreso que se realiza.

Estas claves deben ser cumplimentadas por la empresa en determinados supuestos en los que no es necesaria la realización de ningún trámite en la Administración de la Seguridad Social.

8. PRESENTACIÓN A TRAVÉS DEL SISTEMA RED

Los sujetos obligados al pago de las cuotas de cotización podrán presentar los modelos TC2 y TC1 a través del Sistema RED. Para ello se deberá solicitar autorización a dicho Sistema RED.

En el caso de que no se ingresaran las cuotas correspondientes, el envío del fichero fan efectuado en el plazo reglamentario, se considerará como presentación de los documentos de cotización.

Si la presentación de los documentos de cotización se efectúa mediante la transmisión de ficheros, el pago podrá efectuarse mediante las modalidades de cargo en cuenta y pago electrónico.

¿Por qué no se quejan los clientes?

Uno de los grandes problemas que tienen las empresas es no prestar atención a las quejas. Aunque las quejas son en si mismas UN REGALO, sigue extendida la idea de entender la queja como algo negativo. Por tanto muchas empresas celebran la ausencia de quejas, cuando en realidad, lo que están haciendo es no prestarles atención, a veces, ni se buscan.

Las quejas tienen una importancia fundamental en el futuro de una empresa. Cuesta mucho un cliente como para perderlo porque no hemos estado atentos a su insatisfacción, y lo peor es que no solo perdemos un cliente, sino que posiblemente este cliente no nos va a recomendar…incluso es posible que hable mal de nosotros.

Detectar rápidamente la enfermedad es la mejor manera de ponerle remedio. Por ello, las quejas deben ser consideradas como algo positivo, algo que nos permite poner los medios para detener nuestra enfermedad y que además no se contagie.

Hay empresarios que piensan que si no se reciben quejas es porque no hay quejas. Que no se reciban no es que no las haya.  Hay veces que los clientes prefieren no expresar su queja, y por tanto deberemos ser proactivos para que se expresen. Pero ¿Por qué preferiría un cliente insatisfecho ocultar su insatisfacción?

La realidad es que hay muchas razones por las cuales las personas no expresan sus quejas y entre ellas se destacan las siguientes causas:

1.- Quejarse: ¿es un beneficio o un perjuicio para el cliente?

Las dos grandes motivaciones del ser humano son el logro de beneficios y la evitación de perjuicios. Muchas de nuestras decisiones se basan en comparar “beneficios” y “perjuicios” ante las alternativas de las que disponemos para tomar una decisión.

Cuando se valoran los beneficios se prioriza el conseguido a corto plazo sobre el que se conseguiría a largo plazo (no es que sea lo adecuado, ya que deberíamos priorizar los beneficios a largo plazo). Cuando valoramos los perjuicios también se les dá más importancia, a los que se producen en el corto plazo.

Presentar una queja puede representar un sufrimiento, por tanto, las personas no se ven motivadas a ello, y en la mayoría de las ocasiones, en una queja lo que se expresa es una insatisfacción sobre algo que ya ha ocurrido, y por tanto no representa un beneficio a corto plazo (el daño está heho). Puede representarlo a largo plazo siempre que la queja sea tenida en cuenta para futuros encuentros empresa-cliente.

Por tanto, en muchas ocasiones quejarse representa más un perjuicio a corto plazo que un beneficio a corto o largo plazo.

2. Vergüenza.
Todos tenemos ciertos resquemores a exponer nuestros pensamientos, máxime cuando los mismos son de queja. Hay a quién le da pánico quejarse y que le califiquen de quejica, exigente… o aún peor: ¿y si se queja y no le hacen caso?, mucha gente tiene miedo al ridículo, a no ser tenido en cuenta…

3. Temor a pasar un mal rato

Para el cliente expresar una queja es sinónimo de tener que hacer algo extra. ¿Con lo fácil que es venir a comprar y que te vendan lo que quieres en las condiciones en que has pactado?. Hacer algo extra, es decir, “tener que quejarse para conseguir lo que quieres”, implica también adelantar otros escenarios: ¿y si me quejo, y en la tienda me tratan mal, y si se ponen “bordes”?

Esta situación resulta incómoda y naturalmente el cerebro rechaza estos momentos por temor a verse involucrado en una cuestión que ponga en riesgo la integridad física, moral y/o social.

4. Resignación.

Muchos clientes consideran que no vale la pena quejarse: ¿de qué va a servir?, pensando que su queja además va a ser única porque nadie más se quejará, o quizás no provocará ningún cambio.

5. Para la próxima compra “ya tengo otras alternativas”

La cantidad de alternativas que tengo minimiza la necesidad de expresar mi queja.

6.- Falta de tiempo.

Para expresar una queja el cliente necesita un tiempo extra, en este mundo tan atropellado y con prisas, y prefiere no “perder el tiempo” en quejarse.

7. Proceso complejo.

A veces, las empresas no tienen canales simples para llevar a cabo una queja. A nadie le gusta recibir críticas o quejas y las empresas no escapan de ello, por ende y en razón de la poca importancia que se le asigna al tema, no diseñan procedimientos fáciles para que el cliente se exprese, y a veces ni se le pregunta.

Ya hemos visto que el cerebro busca denodadamente no gastar energía y en respuesta a ello aprovecha cualquier excusa o dificultad para evitar la misma. Un camino o procedimiento tortuoso o complejo es suficientemente válido para ello.

Por todo ello, la empresa se encuentra en un verdadero problema. Puede no hacer nada y suponer que está todo bien (táctica del avestruz), o bien tomar medidas:

En este último caso podrían llevarse a cabo distintas medidas, entre ellas:

1.- Preguntar directamente al cliente, presencial e inmediatamente después que el cliente haya probado el servicio o el producto, debemos preguntarle al cliente. ¿ha ido todo bien? ¿puedo ayudarle en algo más?.  Igual lo podemos hacer por correo electrónico, telefónicamente, o por correo postal,  siempre que éste haya sido el canal de comunicación establecido con el cliente.

2- Garantizar que la queja ayudará a mejorar.

Hacer que el cliente sepa que su queja os ayuda a mejorar y a ofrecer un mejor servicio en el futuro.

3.- Premiar la queja.

Recompensar las quejas tiene sus riesgos: puede dar lugar a que la gente busque los 3 pies al gato para obtener su queja, y por ende su recompensa. No obstante, en otras ocasiones puede ser una buena estrategia para animar a los clientes a que expresen su sugerencia de mejora.

4-. Diseñar procesos simples

Cada empresa tiene procesos diferentes pero  debería simplificarse el procedimiento para expresar quejas: un buzón de sugerencias, una sencilla encuesta….

5. Mantener informado al cliente sobre la resolución del problema que se le ha planteado.

En muchas ocasiones el cliente  desconoce si su queja ha servido para algo lo cual incrementa la creencia que no vale la pena quejarse. Por tanto,  preocuparse de informar al cliente sobre los avances y progresos que se lograron gracias a su queja provoca que el cliente se sienta verdaderamente importante y se le genere una excelente imagen de la empresa dado su correcto proceder y corrección.

Piense en lo dicho y fundamentalmente piense en la importancia de la queja en cuanto a la posibilidad que ésta brinda para mejorar  su empresa y la imagen de la misma, con un simple procedimiento estándar de tratamiento de quejas.

Si Vd representa a una empresa y tiene alguna duda escríbame  a bsantos@actitudimes.com y le podré orientar profesionalmente en cómo hacerlo.

Baltasar Santos

Actitud i Més

Medios de publicidad: convencionales o no

Entre los medios o canales que utiliza la publicidad para anunciar productos o servicios; tenemos:

Medios convencionales

Anuncios en televisión: Publicidad realizada a través de cadenas de televisión, bien a través de spots, patrocinios, microespacios temáticos… Es un medio caro y de gran impacto. Sólo utilizable para productos o servicios de amplio consumo. Se han introducido nuevas fórmulas como el patrocinio de programas o recomendación de presentadores. Es sin lugar a dudas el ATL más poderoso.

Anuncios en radio: Desplazada en relevancia por la televisión, mantiene un público que por necesidades concretas o preferencias subjetivas escuchan el medio fielmente.

Anuncios en prensa (diarios, revistas): Medio muy segmentado por su naturaleza: existen revistas de niños, jóvenes, mujeres, profesionales, etc. Se trata de un medio leído por personas que gustan de información por lo que la publicidad puede ser más extensa y precisa.

Anuncios en exteriores: Vallas, marquesinas, transporte público, letreros luminosos, «unipole», vallas prisma, etc. Debe ser muy directa e impactante, «un grito en la calle».

Medios No convencionales o alternativos

Anuncios cerrados: desarrollados para exhibirlos en medios específicos como videojuegos o películas.

Anuncios en punto de venta: Se realiza por medio de displays, muebles expositores, habladores, carteles etc., que se sitúan en el lugar en el que se realizará la venta.

Publicidad online ó Anuncios en línea: Anuncios estratégicamente ubicados, en un sitio web como: foros, blogs..

 

Casa de Ventas

 La estrategia de ventas es un pilar fundamental de la estrategia integral de la empresa, ya que en ella se definen las acciones que contribuirán a su crecimiento, a su posicionamiento en cada uno de los segmentos de mercado y a alcanzar la rentabilidad esperada.

Es una de las principales palancas para generar valor económico y una fuente importante para influir en la generación de impacto social de la empresa.

¿Cómo debo desarrollar la estrategia de ventas de mi negocio?

Al igual que en la estrategia integral, ésta debe tener como punto de partida la visión y misión, que refleja la aspiración y la razón de ser de la empresa, y los objetivos a lograr, para posteriormente definir las acciones concretas que permitirán cumplir con esos objetivos.

Hay varias  metodologías para apoyar al desarrollo de la estrategia de ventas. Una de ellas es la Metodología de la Casa de Ventas, que considera cinco elementos:

La metodología va de lo general a lo particular y comienza con la definición del modelo estratégico, posteriormente aborda temas de planeación de la definición interna y cómo se busca llegar al mercado en el modelo Go-to-Market.

Después, se debe especificar cómo establecer los modelos comercial y operativo alineados a la estrategia de ventas y, por último, se debe definircómo apoyan las áreas de soporte en la estrategia de ventas.

¿Cómo defino los objetivos de la estrategia de ventas?

La estrategia de ventas debe responder a las preguntas: ¿Quién es mi mercado? ¿A través de qué canales puedo llegar a él? ¿Qué procesos de venta necesito para llegar a ese mercado?

Para poder definir los objetivos es necesario entender las cuentas clave a desarrollar, mantener o buscar, así como entender la cultura de venta de la organización. Se deben realizar ejercicios de inteligencia de mercado que incluyan:

Análisis internos de la compañía. Por medio de éstos la empresa puede conocer a través de qué canales se está llegando a los clientes, quiénes son los principales, si entre ellos poseen características en común, así como qué productos son los más valorados y comprados y cuáles no.

También se puede conocer qué clientes y canales generan los mayores beneficios y sus costos asociados y así poder definir si tiene sentido crecer o cerrar un canal, segmento de clientes o producto.

Análisis externos de la situación del mercado. Permiten entender las prácticas comerciales utilizadas por los competidores, la posición que tiene la empresa respecto a la competencia en términos de portafolio de productos, canales por los que se llega al cliente, modelos de venta utilizados y preferidos por el cliente.

Resultado de este análisis, el posicionamiento actual de la compañía y la visión que se tenga es posible definir los objetivos de la estrategia de ventas a mediano y largo plazo.

¿Qué elementos debo considerar al implementar mi estrategia de ventas?

En la metodología de la Casa de Ventas de A.T. Kearney se plantea el Modelo Go-To-Market para ayudar a definir:

Organización de ventas. En este punto se analiza cómo queremos que se organice el departamento de ventas; si será una estructura con reportes por región geográfica o una estructura de cuentas nacionales y una de corte geográfico, por tipo de productos, por tipo de clientes, o por canales, o una combinación de estos elementos.

También se define el tamaño necesario de la fuerza de ventas para cumplir los objetivos con la productividad deseada, así como las capacidades y perfiles requeridos en el equipo de ventas y el tipo de relación que se quiere desarrollar con los clientes.

Canales y segmentos a atender. En paralelo a la definición de la organización es necesario definir con base en las capacidades de la empresa y los objetivos planteados cuáles son los canales por los que se quiere hacer la labor de venta y a qué segmentos de clientes nos queremos enfocar y definir los planes para hacerlo.

Dentro de la definición del modelo es importante el desarrollo de una segmentación que considere el tamaño actual del negocio que se tiene con los clientes, el potencial de crecimiento de los mismos, así como la posición competitiva por canales que tiene la empresa.

Una buena segmentación permite identificar los segmentos más atractivos y así poder asignar los recursos de la empresa de forma óptima, para el desarrollo de propuestas de valor y estrategias de canal concretas que maximicen el valor económico de la estrategia de ventas y el valor percibido por el cliente.

Una vez definida la estrategia y mi organización de ventas, ¿cómo puedo mejorar mi modelo, para alcanzar mejores resultados?

Las mejoras al modelo de ventas pueden venir de iniciativas que van hacia fuera de la organización, es decir, hacia los clientes, o bien hacia adentro de la misma.

Dentro de las que se enfocan hacia afuera de la compañía, podemos considerar esquemas de precios así como programas de rebates o descuentos para clientes clave, e incluso modelos de sociedad con el cliente en los que se buscan iniciativas de mejora conjunta y situaciones de ganar-ganar con clientes estratégicos.

La estrategia de precios es una palanca fundamental para impulsar la rentabilidad, la cual debe estar diferenciada por segmento y sub-segmento de mercado de acuerdo al valor percibido que reciben por el producto o servicio ofrecido.

Como parte de las iniciativas que miran hacia adentro de la compañía podemos considerar establecer metas realistas a la fuerza de ventas, esquemas de incentivos adecuados y programas enfocados en mejorar la gestión y el control del equipo de ventas.

¿Cómo puedo lograr una mejor gestión de mi fuerza de ventas?

Dentro de las metodologías de gestión de la fuerza de ventas, se puede utilizar el programa de Efectividad de la Fuerza de Ventas (Sales Force Efectiveness). Este programa utiliza 3 pilares para lograr una mejor gestión y control de las ventas:

1. Foco en la fuerza de ventas

En ocasiones, las empresas asignan roles administrativos a la fuerza de ventas con el fin de aprovechar “tiempos muertos” en los que los ejecutivos no están vendiendo. Esto se traduce en una pérdida de foco del rol y las responsabilidades del equipo de ventas.

En este punto, lo que se busca es volver a centrar la actividad del equipo en la venta y eliminar en lo posible actividades que consumen tiempo valioso que podría dedicarse a generar mayores ventas a la empresa.

2. Herramientas de soporte de ventas

La gerencia de la empresa debe definir las herramientas que realmente ayuden a la labor de venta y faciliten el cierre de ventas con los clientes, la venta cruzada a clientes actuales, o bien permitan retener a clientes que estén pensando abandonar los servicios de la empresa.

Se pueden usar herramientas cuantitativas como creación de argumentos de venta, coaching por parte de vendedores senior o campañas a la medida que favorezcan la venta, así como herramientas cuantitativas tales como tableros con metas de venta y objetivos de hit rate por tipo de venta.

Los sistemas de información que proveen a la fuerza de ventas la información específica del perfil de cada cliente, de su potencial por productos y servicios y cuál debe ser la siguiente mejor oferta de producto o servicio con sus características son los que le permiten al canal y a la fuerza de ventas maximizar el valor al cliente y lograr una relación de largo plazo con una alta presencia en el gasto del cliente en este tipo de productos y servicios.

3. Gestión de ventas

En un proceso de mejora de la gestión de ventas se busca generar una cultura impulsada por el desempeño.

Para lograr este objetivo, es necesario que el establecimiento de metas sea transparente, compartido con el personal de ventas y monitorizar el desempeño. El monitoreo y reporte diario de los resultados de venta permite tomar acciones correctivas a tiempo manteniendo la moral de la fuerza de ventas.

Los pilares para alcanzar la efectividad de la fuerza de ventas son el fundamento para asegurar que los objetivos de la estrategia se alcancen y que los procesos, gente y sistemas estén claramente alineados a satisfacer las necesidades y preferencias del cliente.

En CGM te ayudamos en la implantación de la metodología de la casa de ventas, el modelo Go-to-Market, y te ayudamos a concretar un plan de acción que te lleve a tener un mayor éxito empresarial.  Más información bsantos@actitudimes.com  

DAMOS SERVICIO A LAS EMPRESAS DE TARRAGONA.

 

La fuerza de ventas

La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo, Wikipedia

la fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y tratar con los clientes de una organización, de una empresa, sean estos:

– Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organización)
– Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)

Esta fuerza de ventas puede ser:

– Propia de la organización, formada por personal de la misma
– Externa, Establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso de la venta a través de agentes, comisionistas, representantes autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en una comisión sobre las ventas obtenidas por ellos.

Función de la fuerza de ventas

– La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comunicación de las características y ventajas de utilización del producto y la obtención de pedidos.

– La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos.

– La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.

Objetivo de la fuerza de ventas

Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente éste sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que contacta.

Se trata de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras

Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, serían casi opuestas.

De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasión al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas

Del otro lado se requiere una mentalidad más analítica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada producto y la búsqueda de la maximización del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en función del potencial de los clientes para generar beneficios, quizá a plazo más largo. El hecho de que la organización de ventas de la empresa está más inclinada al marketing o a la venta propiamente dicha, dependerá de la cultura de la compañía, del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organización de ventas preste debida atención al beneficio y a la resolución de los problemas de los clientes.